Белорусский журнал международного права и международных отношений 1998 — № 4


международные экономические отношения

ДОЛГОЛЕТИЕ КОМПАНИИ

Людмила Климович

Климович Людмила Александровна — старший преподаватель кафедры мировой экономики и международных экономических отношений факультета международных отношений Белорусского государственного университета

Каждая компания, как и любой социальный и коммерческий институт, проходит свой путь становления и развития, имеет свою особую судьбу. При этом все стремятся сохранять устойчивые позиции на рынке длительный период времени. Проблема продления жизненного цикла фирмы требует серьезного обобщения опыта крупных компаний, работающих на рынке уже столетия. Примером являются японская компания "Sumitomo", основанная Римоном Сога в 1590 г., и шведская корпорация "Stora", которая и по сей день является крупнейшим производителем бумаги, древесной массы, химикалий и существующая уже 700 лет. Таким образом, естественная длительность жизни компаний может превышать столетия. В то же время статистика дает неутешительные цифры: к 1983 г. треть предприятий из списка пятисот крупнейших компаний, представляемых журналом "Fortune", были выкуплены или же обанкротились. Корпорации используют обычно лишь небольшой процент своих потенциальных возможностей.

В 1983 г. группа исследователей из компании "Shell" попробовала установить текущую статистику продолжительности жизни крупных корпораций. Средняя продолжительность жизни компаний в северном полушарии оказалась около 20 лет, лишь немногим удалось продлить этот срок еще на 20—30 лет. Таким образом, ожидаемая продолжительность жизни компании как формы организации бизнеса реально не превышает 50 лет. Причины ранней гибели каждой компании различны, так же как и факторы успеха фирм-долгожителей. Тем не менее можно утверждать, что все фирмы, сумевшие длительный срок сохранять на рынке лидирующие позиции, успешно приспосабливались к изменяющимся условиям, обновлялись из поколения в поколение, сохраняя при этом свою индивидуальность.

Успех долголетия компании связан с сохранением длительное время конкурентных преимуществ на рынке. Теория конкурентных стратегий, предложенная российским экономистом А. Ю. Юдановым, позволяет объяснить путь становления и развития фирмы, завоевания ею лидирующих позиций на длительный срок.

Каждая фирма уникальна и ее поведение на рынке характеризуется определенной, только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее существует по меньшей мере четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждая из которых ориентирована на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. К ним относятся виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии. (Используемая терминология является синтезом исследований советского ученого Л. Р. Раменского и швейцарского экономиста Х. Фризевинкеля.)

Виолентная стратегия, делающая ставку на снижение издержек производства за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров, позволяет завоевывать и длительное время удерживать обширные рынки. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты". Опираясь на свою гигантскую силу, они стремятся доминировать на международном рынке. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальные преимущества таких фирм: экономия на масштабах производства, возможность широкомасштабных научных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент.

Все эти преимущества не бесспорны, однако именно они формируют позиции лидеров, выдвигая их на вершину "пирамиды компаний". Усредненные цифры, подсчитанные по многим странам и отраслям, показывают, что крупнейшая фирма обычно лидирует с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х гг., например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фирмы номер 2 в 1,5 раза; в нефтяной промышленности — в 1,7 раза; в электронике — в 4 раза; в производстве компьютеров — в 5 раз).

Еще сильнее отстают от лидера все последующие фирмы: 3-я — в 4 раза, 4-я — в 5, 5-я — в 7 раз. Среди крупных фирм отрасли нет даже примерного равенства сил. Любая, даже очень крупная и известная компания мала, а значит, во многих отношениях и слаба по сравнению с доминирующей фирмой. Напротив, чем дальше от "вершины пирамиды", тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. Обороты фирм, занимающих последние места в списке 200 и 500 крупнейших корпораций, отличаются друг от друга на доли процента. В результате, на "вершине пирамиды" царит сравнительная стабильность. Как правило, за 10—15 лет в перечне 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1—2 не входящих в него ранее компаний.

Таким образом, положение очень крупных компаний с массовым производством и лидирующими позициями в отрасли — один из факторов, дающих возможность обеспечить сохранение долголетия фирмы.

Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За способность победить более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили наименование "хитрые лисы". Смысл этой стратегии не просто в специализации, а в сосредоточении усилий именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Это позволяет уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, борьба с которыми в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Однако, при учете специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. В этой ситуации гигантский размер превращается из достоинства в недостаток, а преимущество получают мелкие и средние фирмы. Компании-"лисы" приносят на рынок разнообразие, стремясь избегать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего стандарта, а себе продлевают сроки жизни и успешной деятельности в отвоеванной рыночной нише.

Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, новейшими технологиями или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем "серые мыши", что ничуть не мешает многим из них формировать свою рыночную нишу. Сила мелкого неспециализированного предприятия заключается в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Такие бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Фирмы-"мыши" легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности — такая повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют "первыми ласточками", такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единичного присутствия на нем. Примеры придерживающихся такой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек").

Эксплерентная стратегия базируется на венчурном капитале. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, виолент старается избегать непроверенных проектов, предоставляя право первопроходцев небольшим фирмам. Пионерская же компания всегда надеется, что реализация ее технических идей перевернет рынок. В 15 случаях из 100 на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. В чистом виде соблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы, так как после долгожданного прорыва перед фирмой встают прозаические задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности, т. е. возникает потребность перерождения фирмы-эксплерента и перехода к другому типу стратегии.

Каждая из перечисленных стратегий, безусловно, имеет как свои положительные, так и отрицательные стороны, которые вызывают утрату фирмой ее конкурентных преимуществ, уход с рынка или полное исчезновение. Проблема продления жизни компании заставляет избирать наиболее эффективные стратегии для каждого этапа развития компании. Смена стратегий — процесс обновления и закрепления достигнутого успеха.

Отправной точкой развития только что организованной компании, как правило, служит состояние коммутанта — "серой мыши". Такая фирма, благодаря верному выбору сферы деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если компания окажется "гибкой", то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Однако механическое увеличение размеров без соответствующего изменения стратегии ведет к краху. Чтобы выжить и продлить развитие, малой фирме надо вовремя превратиться в "хитрую лису" — компанию патиента. Ставка на дифференциацию продукта, узкую рыночную нишу позволяет противостоять любым конкурентам. Компания-"лиса" растет, укрепляется и занимает все большую часть рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах, превращаясь в международную компанию. Ярким примером является история фирмы "Макдональдс", которая сама себя называет "самым успешным малым бизнесом в мире".

Исходной позицией для патиентной фирмы может стать удачная эксплерентная стратегия, позволяющая совершить прорыв в новую сферу деятельности с четко оформленной специализацией продукта. Использование новейших достижений позволяет компании длительное время сохранять устойчивые позиции в своем сегменте рынка. Однако параллельно нарастает опасность для патиента стать заложником рыночной ниши, им же созданной. Патенты, новейшая технология, уникальный продукт, специализированная сбытовая сеть — все, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой она ориентирована. Но слишком большое вложение средств в узкую область делает изменение производственного профиля практически невозможным. Опасность для таких фирм состоит также в возможности захвата более крупными предприятиями. Судьба патиентов, избежавших поглощения, может развиваться по следующим направлениям: стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей; смена стратегии и превращение в крупного виолента.

История компаний-долгожителей представляет в основном опыт очень крупных виолентных компаний, перешагнувших рамки узкой рыночной ниши.

Западногерманский электротехнический концерн "Роберт Бош" в межвоенный период успешно наращивал масштабы производства в области электротехники для автомобилей, что позволяло ему избежать конкурентных столкновений с лидерами электротехнической отрасли, не видевшими серьезной опасности в фирме, занимающей небольшие размеры рынка. Но в период "электрификации", а затем и "электронизации" автомобиля компания сумела резко увеличить свои размеры и не допустить в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время "Роберт Бош" входит в число крупнейших корпораций мира.

Возможность патиента выйти за пределы ниши и ворваться в массовое производство тесно связана с радикальной перестройкой отрасли в результате изменений технологий и интернационализации производства.

Первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов — "гордые львы". Такая компания быстро растет, благодаря рыночному успеху своей продукции, и почти не имеет побочных производств, т. е. слабо диверсифицирована. Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли. Достичь этого в редких случаях удается путем эксплерентной стратегии. Залогом успеха и долголетия на рынке "гордого льва" является "преимущество первого хода", фактор, предложенный для объяснения феномена стабильности ведущих корпораций экономистом А. Чендлером. Он означает преимущество, которое неизбежно получает тот, кто делает первый ход. В момент появления в отрасли первого гиганта-виолента рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось лидеру, нельзя повторить или механически скопировать, так как все последующие фирмы имеют дело с рынками, уже заполненными его продукцией. В активе фирмы-лидера — технологический опыт, опыт обслуживания рынка, завоеванная репутация у потребителей, накопленные финансовые ресурсы. Все эти достоинства могут позволить фирме надолго сохранить первенство и продлить жизнь в состоянии "гордого льва". Опыт компаний, перешагнувших столетний рубеж в той же позиции лидера, что и век назад, подтверждает этот вывод. В 1972 г. юбилей справил "Сирз энд Робик" — один из лидеров американской торговли. В 1981 г. — "Экссон", лидер нефтяной отрасли и крупнейшая корпорация мира. С конца XIX в. и по сей день германские фирмы "БАСФ", "Байер", "Хехст" в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира отметил столетие американский концерн "Дженерал электрик".

Эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние "гордого льва" постепенно сменяется ролью "могучего слона". Фирмы-"слоны" отличаются особо крупными размерами, средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов. Как правило, это состояние транснациональных компаний, крупнейших международных фирм. Положение "могучего слона" очень устойчиво — компания пребывает в нем столетия. В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно соединять первенство на рынке новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет компании стать менее зависимой от исхода гонки. Инновации конкурентов не могут затронуть всех сегментов рынка, всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов. Фирмы-"слоны" могут сознательно отказываться и от практики первопроходцев, так как крупное производство не прощает ошибок — слишком велики затраты. Предпочтение отдается тактике следования за лидером, что снижает риск и уменьшает издержки на НИОКР за счет замены и финансирования новых технологий массовым тиражированием проверенных образцов.

Закат фирмы-виолента связан с состоянием "неповоротливого бегемота". Фирма сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерно распыление сил по разным направлениям, постепенное нарастание технологического отставания. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху. Процесс может развиваться десятилетиями. Однако принципиальных выходов из этой ситуации лишь два: избавление от неэффективных производств и возвращение к стадии "слона" или "льва" или поглощение фирмы конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.

Концепция эволюции конкурентных стратегий фирмы, рассмотренная в ракурсе проблемы долголетия фирмы, убеждает, что залогом успеха является не только своевременная и эффективная смена стратегий, но и долговременное сохранение компанией преимуществ крупного, диверсифицированного производства, умелое использование положительных качеств компаний на стадии развития "льва" и "слона". Для этого компания должна постоянно осуществлять инвестиции в крупное производство, использовать эксплерентные стратегии и разнообразную политику продукта, применять как дифференцированную, так и стандартизированную коммуникационную стратегию, привлекая значительные средства на создание общенациональной, а затем и интернациональной маркетинговой сети.

Виолент не может ориентироваться на местный или случайный спрос. Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране, а лучше по всему миру, способна сформировать мощный и устойчивый поток спроса. При этом, как показывает практика, предприятие не может положиться на случайных оптовиков-посредников или обезличенный механизм товарных бирж. Виолент должен создать собственную сбытовую сеть . Однако решение проблемы сбыта требует от фирм-виолентов постоянного поиска новых маркетинговых стратегий. Одной из сбытовых проблем является необходимость быстрой доставки потребителям продукции, совмещающей стандартизацию технических параметров со специфическими требованиями локальных рынков.

Компания "Хьюлетт-Паккард" столкнулась с этой проблемой на рынках компьютеров, принтеров и медицинского оборудования, доказав возможность доставки специально разработанной качественной продукции по приемлемой цене. Для этого крупнейшей фирме в области производства и сбыта персональных компьютеров, казалось бы, надежно занявшей положение "могучего слона" на огромном рынке, пришлось внести серьезные изменения в политику дистрибьюции и осуществить переход на массовое производство под заказ, внедрить модульный дизайн производства, создать гибкую сеть распространения продукта.

Модульный дизайн предполагает возможность разбивать продукт на самостоятельные комплектующие, которые могут включаться в каждый продукт или только в отдельные. Такая организация имеет три преимущества:

1) компания может увеличивать число стандартных частей продукта;

2) компания может производить их отдельно, что резко увеличивает производительность и оборачиваемость средств;

3) компания может контролировать качество комплектующих на ранних стадиях производства, что позволяет сократить возможные затраты на контроль качества конечного продукта.

Например, встраивание источника питания от сети на ранних стадиях производства потребовало бы разработки очень дорогого устройства, отвечающего одновременно всем стандартам, существующим в разных странах. "Хьюлетт-Паккард" применила свою стратегию в производстве лазерных принтеров: партнеры в Японии производят основные компоненты, а затем сеть распространителей уже встраивает устройства питания, характерные для каждой данной страны. Такая стратегия позволила снизить расходы на 5 % по сравнению с предшествующими схемами распространения готового продукта.

Необходимость учета дифференцированных потребностей локальных рынков требует гибкого подхода к определению места размещения дистрибьюторских центров. Централизованная сеть дает, как правило, преимущество легкого управления и невысоких затрат. Децентрализованная сеть предоставляет улучшенные услуги. В связи с быстрыми изменениями потребностей в экономике иметь широкую сеть дистрибьюторов готового товара крайне невыгодно. Вместо этого центрам предоставляется возможность частичного производства с учетом требований локальных рынков. Такая стратегия позволяет компании консолидировать производство внешних компонентов в одном центре, используя эффект масштаба, в то же время сохраняя свое присутствие в местах распространения товара.

Большое значение имеют инвестиции в создании эффективного управленческого аппарата, так как крупная компания постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Для компаний-долгожителей характерна тенденция гуманизации системы менеджмента. Директора уделяют особое внимание созданию эффективной системы, способной обеспечить материальную и моральную мотивацию менеджеров, их профессиональный рост, рассчитывая на их творческое участие в решении общих задач фирмы. Система менеджмента, исповедующая гуманистические принципы, становится стержнем развития и укрепления компании, залогом сохранения традиций и основой постоянного обновления. Идеологию такой стратегии можно сформулировать достаточно кратко: "Ценить людей, а не активы".

В целом систему менеджмента компаний-долгожителей отличают следующие черты:

  • быстрая адаптация к меняющейся среде бизнеса;
  • внимание к личности работника, независимо от периодов подъемов и падений в деятельности компании. Персонал всегда ощущает себя частью единого сообщества. Менеджеры обычно выбираются изнутри, и их наивысший приоритет — сохранить компанию по крайней мере в таком же состоянии, в каком они ее получили;
  • поощрение новых идей, инициативы, профессионального роста работника.

Опыт жизни крупнейших компаний мира позволяет сформулировать основные условия успешного долголетия:

  • крупное массовое производство;
  • постоянная смена конкурентных стратегий;
  • обновление технологий, поиск новых продуктов и расширение рыночной ниши;
  • эффективные сбытовые стратегии;
  • гуманизация стратегий менеджмента;
  • верность традициям компании в сочетании с быстрой адаптацией к изменяющейся среде бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА


Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Сообщество

  • (029) 3222740
  • Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
© 2025 Международное общественное объединение «Развитие». All Rights Reserved.